Alapkérdés: mit is csináljon a csoportvezetés mellett a csoportvezető? Mennyit foglalkozzon a tehetséggel? A második kérdésre egyszerű a válasz: kb. 10 % százalékát az idejének, tehát félnapot hetente. De ezt a 10%-ot meg kell tanulni, ha nem laikusként akarja csinálni. Először is el kell dönteni, melyik modellt választja: mentor –mentee vagy mester – inas vagy coach-coachee, azaz mentorként, mesterként vagy coachként akarja csinálni. A hangsúly a „vagy”-on van. A vezetőket, akik a tehetséggel szeretnének foglalkozni, három csoportban kell felkészíteni a tehetséggel való munkára, aszerint, hogy melyik tudásgyarapítási modellre van szükség az adott munkakörben a tehetségnek. Ha a vezető úgy érzi, hogy több modellt is működtethet, akkor át kell gondolni, mire is akarja felkészíteni a tehetséget.

1. A mentor – mentee modellt ott választják, ahol a csoport feladatokat végez el.
2. A mester – inas modellt ott választják, ahol a csoport folyamatokat konstruál.
3. A coach – coachee modellt ott választják, ahol a csoportban döntéshozók vannak.

1. Mentor - mentee modell

A mentor „nagykorúsít”, tehát nem egy konkrét feladat elvégzésére készíti a mentee-t, hanem a munkában való tájékozódást segíti.

Lépésről lépésre:

A stratégiai gondolkodás egy lépésről lépésre kialakuló tanulási folyamat, melynek egyes szakaszaiban akár másként is láthatjuk a dolgokat, mint a gondolkodási folyamat elején. Az új fogalmak fokozatosan tolakodnak, a gondolkodási folyamat arra folytatódik, amerre folytatódnia kell.

Karrierépítés:

A tettre kész ember gondolkodása szerint nem igaz, hogy minden rendben vagy semmisem működik; ő úgy véli, hogy a világ nagy lehetőségeket illetve nagy veszélyeket tartogat. Mind több vezető olyan emberekkel is körülveszi magát, akik nem félnek a járatlan úttól, akikben benne van a tettvágy.

Konfliktuselemzés:

A játékelmélet nem-technikai bemutatása sok példával és esettanulmánnyal a gazdasági élet esetében. A játékelmélet által sugallt gondolkodás. A konfliktuskezelés és a kompromisszumkeresés játékelméleti technikái.

Story Telling:

Műhelymunka az elhangzottakról, ami támogathatja a kis történeteket mesélését.

2. Mester - inas modell

Nincsen inas mester nélkül. Fordítva nem igaz. Vannak mesterek inasok nélkül. Nincsen műhely mester nélkül. Fordítva ez sem igaz, hiszen lehet mester műhely nélkül.

Az új születése:

Nem azok a veszélyesek, akik semmit sem tudnak a jövőről, hanem azok, akik azt képzelik magukról, hogy ismerik múltat, és ennek alapján kiszámíthatják a jövő állapotainak valószínűségét. Az elképzelhetetlen elképzelések születése másként történik meg.

Tudás:

Mit tud egy mester, amit nem tudnak a legjobb szakértők sem? A kognitív sémák természete, működése és fejlesztése. A gondolkodásváltás lehetőségei és nehézségei. Szakmai és általános emberi kompetenciák. Hogyan használjuk az intuíciónkat és hogyan kerüljük el annak velejáró csapdáit?

Alkotóműhelyek:

A piaci normák alapján működő közösségekben egyértelmű célok vannak, ezek alapján könnyen lehet jutalmazni vagy büntetni.  A mester-inas kapcsolat társadalmi normákon alapszik.

Story Telling:

Műhelymunka az elhangzottakról, ami támogathatja a kis történeteket mesélését.

3. Coach - coachee modell

Az üzleti döntéshozó úgy dönt, ahogy akar, hiszen a felelősség az övé, de mindenképpen másként, mintha a profi üzleti coach nem kiabált volna be semmit.

Változás:

Az evolúció természetének mélyebb megismerése segít gondolkodásunk rugalmasabbá tételéhez. A másodfajú változás az, amikor nem a rendszeren belül foltozgatunk, hanem magát a rendszert változtatjuk úgy, hogy ami eddig is megoldhatatlan probléma volt a rendszeren belül, az most megoldhatóvá váljon.

Tudásmegosztás:

A tudásmegosztás hálózatának metaforája a kaláka. A hálózatban dolgozó emberek gyorsabban és könnyebben jutnak oda, ahova kell. A hálózatokban új, szokatlan összeköttetések alakulnak ki, melyek egyszerre rugalmasak és stabilak is. Rugalmasságukat az okozza, hogy bármikor, bárki, bármivel be- és kikapcsolódhat. Aki már megérintett egy pókhálót, érezte ezt a rugalmasságot.

Tudásrendezés:

Ha stratégiai döntésről van szó, akkor meghatározunk néhány szempontot és a köztük lévő szabályokat. Ha viszont a döntés egy meglévő folyamatban zavart hárít el, akkor néhány tucat eset alapján modellezzük a döntést, és a döntéshozó felfedheti a releváns szempontokat és szabályokat.

Story Telling:

Műhelymunka az elhangzottakról, ami támogathatja a kis történeteket mesélését.